2009年2月17日我与技术中心田主任一行秉着向海尔学习流程化管理的想法走进了海尔，与海尔“全球运营部”的王晓楠部长进行了面对面的交流。王部长与我们的交流主要是围绕着“海尔的流程再造”所进行的。在这短短的二个多小时里，说是“交流”，其实不如说是我们在聆听、在感受。
海尔从1998年就开始进行了一场叫做"业务流程再造"的管理创新。海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业都非常头疼的"大企业病"，其病根就是"墙"的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。要治好这种"大企业病"，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。
互联网的出现决定了没有速度的企业必然会被淘汰。作为海尔来说，其速度目标就是实现"三个零":零库存、与用户零距离、零营运资本。所以，海尔要建立在计算机信息系统基础上的市场链流程再造。
海尔的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。流程再造的要求是要彻底打破原有的流程架构，他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单(市场)来运转。
在流程再造过程中，海尔还提出“用1000天实现流程系统创新，完成2000到2500个流程的构建”的做法，这就是海尔的“1000天流程再造”。海尔希望借流程再造，实现一个信息化体系。即将信息化管理与流程化管理紧密地结合在一起。以海尔的“订单生产流程”为例，王部长给我们作了一个时间上的描述，以前在没有信息系统的时候，客户订单从传递到供应商响应则需要10天以上时间，等下排产计划直到客户收到货时间则会更长，而且准确性低、效率差。现在通过ERP之后从客户下订单到供应商对配件的响应完全可以在1天内准确完成。
有这样一个故事，古时候有一个将军叫塞西尔，他一直希望通过战胜北方邻国，使自己的国家成为世界第一。那个邻国与他的国家领土面积相同，但是综合国力和军事力量要超出很多。塞西尔的士兵们对他的想法都兴奋不已。可在这个宏大理想之下，却没有人知道怎样战胜那个比自己强大的国家。
塞西尔最迫切需要的，是一套通过一个个可实践的步骤实现战略的方案。如果这个故事只是个比喻的话，那么塞西尔就是张瑞敏，他的国家就是海尔。海尔通过流程再造（BPR）使战略不再高不可攀，跨越战略与执行之间的鸿沟，锻造国际一流企业的核心竞争力。与大多数国内企业不同的是，海尔把BPR作为一项管理思想来贯彻，而不仅仅是建设信息化的前期铺垫。
海尔的一次次流程再造，就像一个变形金刚通过精妙的组合和巧妙的变化，形成令人惊叹的形态和全新的战斗力。组合和变化的，是部门、员工、流程，而海尔，依然是海尔！
(张元元)
